Армия Мордашова: как воспитать преемника семейного бизнеса

После январских каникул медийное пространство всколыхнула новость: сын миллиардера Алексея Мордашова ушел в армию. Для российской бизнес-элиты это крайне нехарактерная история. Более того, ушедший служить Никита Мордашов и сам миллиардер — ему и его старшему брату Кириллу отец передал в 2019 году 65% акций золотодобывающей компании Nordgold и 25%-ную долю в туроператоре TUI. Состояние каждого из них оценивается в $2 млрд. 

Никиту Мордашова отчислили из вуза летом 2020 года за неуспеваемость, после этого он начал службу в армии, выяснил Forbes. На время службы его доли в активах перешли брату Кириллу. 

Мы не знаем всех деталей и причин действий бизнесмена, и точно не возьмемся рассуждать: пойдет ли армия на пользу преемнику многомиллиардного состояния? Тут важно зафиксировать другое. Вопрос планирования преемственности в России необратимо приобретает все большую актуальность. Этот вопрос беспокоит 70-80% состоятельных людей, говорится в исследовании «Второе поколение владельцев капитала» Центра по управлению благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково». Именно преемственность станет одним из самых главных вызовов в ближайшие 10 лет. 

В нашей стране появилось первое поколение владельцев капитала, которое имеет опыт накопления, но не имеет опыта передачи. И вот оно же первым должно научиться передавать, учитывая все особенности российской реальности и ментальности. А кейс Мордашова лишь яркий тому пример. 

Прежде всего, важно определиться с терминами  «наследство» и «преемственность». 

Говоря о наследстве, речь чаще всего идет о передаче прав собственности на материальные активы — недвижимость, ценные бумаги, денежные средства и т.д. Этот процесс во многом формальный, зависящий от юридических инструментов и нюансов.   Наследник часто находится в «пассивной» позиции — принимает капитал и хорошо, если «охраняет» его, сберегает для будущих поколений, но часто тратит. Поэтому по наследству проще передавать активы, не требующие активного сложного управления.   Желание же и готовность наследника вовлекать-ся в вопросы бизнеса, брать на себя ответственность и риски далеко не всегда определяется его правом собственности. Наследник тот, кто владеет. 

Преемственность же связана не столько с правом собственности, но скорее с отношениями, которые с этой собственностью сложились  – отношения с партнерами, менеджментом, контрагентами, традиции и этика ведения дел, деловой круг общения и пр. Именно поэтому многие аспекты преемственности сложно или невозможно оформить юридически. Передача если и происходит, то неформально — через воспитание, вовлечение, через совместное действие и опыт. Преемник занимает в этом случае активную позицию: он осознанно берет на себя ответственность за дальнейшую судьбу бизнеса, сохранение и развитие отношений с ним связанных, принятие или формирование новой миссии, стратегии. Преемник тот, кто разделяет или формирует видение, т.е. не только владеет, но и развивает. 

Выходит, что наследник далеко не всегда становится преемником, равно как и преемником не обязательно должен стать один из наследников. Это важно помнить.

Про воспитание преемников в России мы поговорим дальше. А здесь зафиксируем несколько важных особенностей, которые этот процесс могут осложнять:

1) В российской практике понятия «владение» и «управление» плотно переплетены. Человек, создавший компанию с нуля, с большим трудом отделяет себя от нее. Часто неозвученная логика такая: я и есть бизнес. Во многих российских компаниях это самый сложный вопрос планирования преемственности — разделение бизнеса и его создателя, и, как следствие, разделение владения и управления. 

3) В стране нет опыта, традиции преемственности. Поэтому нередко использует-ся «советский» вариант. Детям нужно дать качественное образование, наделить базовым набором безопасности – недвижимостью, машиной, минимальным де-нежным обеспечением. А каких-либо конкретных действий или практик по вовлечению детей в управление бизнесом нет. 

Из нашего опыта общения с владельцами капитала первого и второго поколений складывается парадоксальное наблюдение. Только 10% владельцев крупного бизнеса планируют передавать свой бизнес детям, но при этом  80% детей ожидают этот бизнес получить. 

А дальше из упомянутого выше исследования Центра «Сколково» становится более-менее понятно, почему так. В 70% случаев родители в состоятельных семьях либо никогда не обсуждают со своими детьми вопросы благосостояния, либо делают это «редко». Менее трети детей детально знают из чего состоит капитал семьи. Если детей и вовлекают в бизнес, то чаще всего это происходит достаточно поздно — в 25-30 лет. Уровень вовлеченных моложе 25 лет вдвое меньше. При этом их главное занятие — учеба в престижных и, как правило, зарубежных вузах (то самый «советский» вариант). 

Но, как уже было сказано, крупных владельцев капитала волнует вопрос преемственности. А, значит, предпринимаются попытки вырастить преемника. В России еще нет массива данных, как именно этот процесс происходит. Впрочем, есть наметившиеся тренды.

Из практики Phoenix Advisors  видно, что есть два положительных распространенных сценария передачи бизнеса. Первый: преемника начинают растить с детства. Ребенок развивается внутри бизнеса, ходит с родителями на советы директоров, знаком с менеджментом. Это тяжелое сложное решение для родителей — примерно как отдать ребенка в профессиональный спорт. По такому сценарию пошел основатель компании «Белая Дача» Виктор Семенов. Он стал посвящать сына Антона в дела с девяти лет. Брал на охоту, где в том числе происходило общение с партнерами; позволял присутствовать на деловых встречах. Затем Антон пришел работать в компанию, начав с низших должностей — с помощника бригадира грузчиков. Он нигде, кроме «Белой Дачи», не работал. Сейчас 35-летний сын — руководитель семейного бизнеса и зрелый преемник. «Он не только продолжил мои традиции — он их развил», — говорит Семенов-старший в интервью «Правмиру».  

Второй сценарий обратный: ребенок, получая свободу выбора и самоопределения, делает карьеру в другой сфере, становится успешным там, и возвращается в семейный бизнес не как «воспитанник», а больше как партнер. Такая ситуация сложилась в семье основательницы компании «Кашемир и шелк» Виктории Саавы. Ее сын — Дмитрий Саава — начал карьеру в финансовом секторе. А затем в 2013 году пришел в семейную компанию. Виктории был нужен человек со свежим взглядом и заслуживающий доверия. В итоге лучшим кандидатом оказался сын — финансист со знанием трех иностранных языков. В интервью Forbes Виктория Саава признавалась: «Дело не в крови, а в мозгах. Если бы я могла найти такого человека на стороне, взяла бы постороннего».

На стыке этих двух сценариев нередко бывает и смешанный вариант. К нему можно отнести историю основателя IT-компании «Ланит» Георгия Генса. Сын Филипп с детства приходил к нему на работу, так что многих людей и многие процессы он узнал рано. Но после учебы в Англии Филипп пошел работать в другие компании (в частности, был директором по экспорту на Волгоградском тракторном заводе). Несколько лет Филипп занимался сторонними проектами. В 2008 году он начал работать с отцом. А в 2018 году — из-за гибели Георгия Генса — взял все управление «Ланитом» на себя (данные Forbes). 

Но какой бы сценарий ни использовался, надо помнить, что это вопрос комплексный. Мы много ресурсов тратим на создание стратегии внутри бизнеса, и совсем не делаем этого внутри семьи. При этом инструменты могут быть часто схожими:

— Долгосрочное планирование в развитии семейных отношений не менее важны, чем построение планов в бизнесе. Причем, стратегия должна учитывать многие взаимосвязанные аспекты — меняющиеся цели интересы каждого из члена семьи, необходимый уровень поддержки, бюджет, карта рисков и инструменты их минимизации и т.п.

— Кадровое планирование — дать каждому из участников прозрачное понимание, его роли и значения в достижении целей семьи, объяснить какое участие и поддержку он может ожидать или требовать от других, обсудить как может меняться роль в зависимости от возраста, образования, опыта. Такое обсуждение позволяет снизить вероятность конфликтов, взаимных претензий, неоправданных ожиданий.

— Формализация договоренностей — в бизнесе оформляют уставы, договоры акционеров, регламенты, политики и процедуры, а в семейном планировании используются семейные конституции, кодексы, инструкции, своды правил. Они могут носить этический характер, отражая принципы взаимоотношений в семье, ее ценности, принципы. А могут иметь прикладной и юридический смысл, описывая процедуры принятия решений (в том числе в спорных и конфликтных ситуациях), закрепляя правила участия во владении и управлении семейными активами.