Ru En

Выступление Рубена Варданяна на онлайн-конференции «Антихрупкость. Как пережить “идеальный шторм”» в Московской школе управления СКОЛКОВО

Рубен Варданян Московская школа управления СКОЛКОВО


Евгений Каганер, проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления СКОЛКОВО, профессор IESE Business School:

Мы рады вновь приветствовать вас в нашем виртуальном пространстве Classroom, где мы продолжаем нашу еженедельную инициативу – конференцию «Антихрупкость». И сегодня тема нашего разговора – как российский бизнес переживает текущий кризис. В первой части мы поговорим о том, через какие трудности проходит крупный российский бизнес. Очень рад поприветствовать в студии нашего первого спикера Рубена Варданяна, социального инвестора, предпринимателя, одного из основателей Московской школы управления СКОЛКОВО, бывшего руководителя и основного партнёра инвестиционной компании «Тройка Диалог».

С одной стороны, больший бизнес сталкивается с большим количеством проблем. С другой стороны, крупный бизнес как в России, так и во всём мире должен играть какую-то особую роль. Для тебя это не первый кризис, через многие ситуации пришлось пройти. Как в твоём понимании, то, что происходит, сравнимо с тем, что было? Можем ли мы сказать, что это самый жёсткий, самый глубокий кризис в современной истории? Как тебе видится эта ситуация?

Рубен Варданян:
Добрый день! Я очень рад быть с вами на связи, хотя и не отношусь к крупному бизнесу на данном этапе.

Мне кажется, неверно сравнивать, сильнее или слабее этот кризис, чем все предыдущие. Это просто другой кризис. Когда компания испытывает трудности с ликвидностью, или у неё проблемы с прибыльностью и продукцией, либо произошла авария на её предприятии, – это кризис отдельной компании. Серьёзные изменения в какой-либо отрасли могут повлечь за собой кризис этой отрасли. Бывает также страновой кризис. Мы, наверное, впервые оказались в ситуации общемирового кризиса, который по-другому создаёт проблемы и требует другой реакции.

Это первый глобальный кризис такого масштаба, в который Россия оказалась полностью вовлечена. Финансовый кризис 2008 года не затрагивал всех основных сфер жизни стран, в которых он разразился. Кризис 1997–1998 годов в России вверг нас в сильный шок от того, что случился дефолт по внутренним долгам, но этот кризис был растянут по времени и не случился во всех странах одновременно. В 2001 году, когда была совершена террористическая атака и возникла угроза под названием ИГИЛ (запрещенная в России организация), произошёл мировой кризис, изменивший реальность. Но уникальность сегодняшнего кризиса даже не в том, что он наиболее глубокий, а в том, что он происходит по всем фронтам одновременно. Это требует быстрой адаптации модели поведения и реагирования на происходящие изменения.

Евгений Каганер:
Рубен, это очень интересное замечание. Действительно, нам стоит в меньшей степени думать о том, сильнее этот кризис или слабее, – у него другая природа. Его комплексность, которую ты описал, где затронуты все индустрии и географии, существенно отличает его от предыдущих кризисов. Как компании крупного бизнеса должны реагировать, что им делать на данный момент?

Рубен Варданян:
Я разделил бы компании на несколько категорий. Во-первых, нужно признать, что есть компании, которые сильно от этого выиграли, и у них другие проблемы. Как обеспечить бесперебойную поставку требуемого продукта в огромных количествах, когда для этого недостаточно ресурсов? Как воспользоваться ситуацией и максимизировать свою прибыль, а потом правильно её использовать? Как сохранить свою деятельность в условиях повышенного спроса и окажется ли он долгосрочным и устойчивым?

Вторая категория – это другая крайность, когда бизнес просто перестаёт существовать. Сто лет назад вместо газового освещения улиц постепенно вводили электрическое. Представьте себе, если бы это произошло в один день. Все фонарщики разом оказались бы без работы просто потому, что потребность в них пропала. Сейчас многие отрасли неожиданно оказались в ситуации, когда деятельность в них прекратилась или должна резко поменяться. Компании в таких отраслях должны зафиксировать убытки, минимизировать ущерб и начать заново. Вопрос для них не в том, как пережить это время, а в том, что их деятельности в привычном виде больше не будет.

У третьей группы компаний остался бизнес. Они по-разному реагируют на кризис – где-то произошло резкое падение, где-то небольшое, но всем пока не понятно, будет ли спрос на их товары и услуги устойчивым, поскольку это зависит от того, случится рецессия или нет. У этих компаний совсем другой механизм принятия решений: сохранив свой бизнес, нужно принимать разные решения для разных подразделений.

Четвёртой группе надо просто сократиться, чтобы выжить и продолжить свою деятельность, растянув ресурсы на максимальный срок. Никто не знает, как долго будет длиться кризис, и задача топ-менеджеров – определить минимум, необходимый для сохранения бизнеса в перспективе шести, девяти месяцев или даже больше. Согласно прогнозу McKinsey, оптимистичный сценарий – кризис будет длиться девять месяцев, средний сценарий – два года, пессимистичный – пять-семь лет. Невозможно сейчас принимать решения, основываясь на уверенности, что всё закончится, например, через три месяца. Необходимо всё выстроить так, чтобы ресурсов хватило как минимум на два года, и при этом надеяться, что всё восстановится через шесть месяцев, найдутся новые возможности и можно будет вернуться к активной деятельности.

Извините за длинный ответ, но как нет одной формулы, как стать миллиардером, так нет и единого решения для всех компаний, как вести себя в такой глобальный кризис, как сейчас.

Евгений Каганер:
Мне кажется, это важная мысль – градация, которую мы сейчас обсудили. Компании оказались в разных ситуациях, и их реакция зачастую будет разнообразной. Насколько государство должно вступать в игру и поддерживать определённые виды бизнеса?

Рубен Варданян:
Тут есть три подвопроса. Во-первых, если дать рынку возможность саморегулироваться, банкротство некоторых компаний может вызвать эффект домино и привести к системному кризису, как мы видели на примере Lehman Brothers в 2008 году.

Второй вопрос: поддерживать бизнес или собственника? В 2008 году в Америке поддерживали бизнес, но не поддерживали собственников, и большинство владельцев крупных компаний, таких как Merrill Lynch и AIG, потеряли свои акции. Компании были выкуплены государством, а потом проданы обратно в рынок. Бизнес был сохранён, но собственники поменялись. Вопрос, кого поддерживать, в разных странах решается по-разному по разным причинам, но мне кажется, что ответ однозначный – бизнес.

Третий вопрос в том, что сегодняшний кризис нанёс основной удар по отраслям малого и среднего бизнеса. Он оказался затронут в таком объёме, когда спасать его будет очень сложно. И это должна быть не просто разовая помощь в виде налоговых льгот или кредитных каникул, а реальные попытки сохранить отрасли в целом. Я бы говорил о том, что государство должно выступать как заказчик, который будет поддерживать спрос. Важно сохранить процесс, чтобы люди продолжали работать.

Что будет, например, с ресторанным бизнесом? В Москве одновременно закрылись десятки тысяч точек общепита. Это означает, что огромное количество людей не имеет возможности зарабатывать деньги. Многие из них живут от зарплаты до зарплаты и при этом выплачивают ипотечные и потребительские кредиты. Одновременно с этим необходимо оплачивать аренду помещений и погашать кредиты на лизинг оборудования. Такая цепочка приводит к огромной нагрузке на банки, потому что большинство бизнесов было в разумных пределах закредитовано.

Евгений Каганер:
Мысль услышали: речь идёт скорее о поддержке отраслей, которые необходимы для жизнедеятельности страны, для поддержания жизни граждан.

Наверное, все думают о том, когда мы выйдем из этого кризиса. Подходит ли термин «выйдем» в данном случае, потому что мы говорим о фундаментальных изменениях. Как эти изменения могут выглядеть в контексте российского бизнеса через какое-то время, когда мы придём в новую реальность? Как может выглядеть российский бизнес, российская экономика? Увидим ли мы какие-то фундаментальные сдвиги?

Рубен Варданян:
Я хотел бы чётко разграничить разные кризисы. Во-первых, у нас есть кризис, связанный с пандемией. Этот кризис конечен. Мы видим, что на каком-то этапе наступает спад распространения вируса, и жёсткие карантинные меры, которые были введены разными государствами, ограничиваются каким-то сроком. Скорее мы говорим о трёх-шести, максимум девяти месяцах.

Во-вторых, за этим кризисом следуют экономический, финансовый и социальный кризисы. И длиться они будут намного дольше. Разные направления бизнеса ощутят их в большей или в меньшей степени в зависимости от наличия у компаний долгов, финансовой подушки и т. д.

В-третьих, если мы войдём в рецессию или в депрессию, изменится модель потребления. Само общество, в котором мы будем жить, станет другим, а значит, мы будем вынуждены перестроить некоторые виды бизнеса, потому что депрессия длится от двух до пяти лет.

В-четвёртых, резко наступила новая реальность, и нас ждёт адаптация к ней.
Таким образом, перед нами стоят четыре разных вызова: как пережить карантин, как пережить возникшие параллельно с этим кризисы, как выжить, если глобальная экономика войдёт в депрессию, и как жить в новых реалиях, когда мы будем больше взаимодействовать онлайн, чем офлайн.

Евгений Каганер:
Ты употребил слово «адаптация». Переход очень стремительный, времени на адаптацию нет. Хочу задать последний вопрос: как не поддаваться унынью и панике в условиях комплексного кризиса?

Рубен Варданян:
Нет одного рецепты, который помог бы всем. Мы пережили период, когда начала рушиться советская система. Когда Гайдар отпустил цены, шок был не только от того, что они резко взлетели и началась гиперинфляция, а от того, что старый механизм, который плохо и неэффективно, но всё же работал, вдруг оказался сломан, и многие из нас не были готовы к новой реальности, в которой предстояло выживать. Женщины прошли кризис 1990-х лучше, чем мужчины, потому что продолжали кормить детей и делать то, что необходимо было делать каждый день.

Мне кажется важным сохранить жизненный тонус и активность, потому что как только ты оказываешься на диване и ничего не делаешь, то вернуться обратно в рабочее состояние очень сложно. Сохранить самодисциплину непросто, особенно когда ситуация осложняется вынужденным сидением дома. Предположу, что через некоторое время возникнет серьёзный социально-психологический кризис. Каждое утро мы созваниваемся с сотрудниками, обсуждаем текущие задачи и ставим новые. Главное – постоянно быть чем-то занятым.

Евгений Каганер:
Важно сохранять деятельность, ритм. Это даёт энергию, позволяет нам оставаться людьми и продолжать двигаться вперёд.

Рубен Варданян:
То, что ты сказал, очень важно – оставаться людьми с базовыми человеческими ценностями. Сейчас стало главным, кто ты, как себя ведёшь, какова твоя экосистема, потому что отношения с людьми и взаимопомощь – это базовый элемент выживания.

Евгений Каганер:
Совершенно верно, это тест для нас всех. Большое спасибо, Рубен, за мысли и идеи!

Рубен Варданян:
Удачи всем!

Другие интервью