Не надо путать туризм с эмиграцией

Дата: 30 мая 2011

Источник: «КоммерсантЪ»

На прошлой неделе были подписаны окончательные условия сделки по приобретению Сбербанком инвесткомпании «Тройка Диалог». Консолидация крупнейшего госбанка и старейшей российской инвесткомпании рассматривается участниками рынка как элемент построения новой конъюнктуры российского финансового рынка, где возникает монополия государственных игроков. О том, почему переговоры о сделке заняли больше полугода, насколько легче стало с приставкой «гос» получать мандаты на проведение сделок, почему отставка Германа Грефа выгодна топ-менеджерам «Тройки Диалог» и насколько важно следить за маршрутами скорой помощи, в интервью «Ъ» рассказал президент «Тройки Диалог» Рубен Варданян.

Заседание правления Сбербанка, на котором была одобрена сделка, прошло 19 мая. 25 мая состоялось подписание юридически обязывающих документов, то есть сделка фактически заключена и ее невозможно развернуть обратно.

Что касается интеграции, то одновременно с покупкой «Тройки» в Сбербанке продолжается процесс формирования команды, функций, управлений, в том числе создание коммерческого инвестиционно-банковского управления, которого до этого не было в полном объеме. Принципиально меняются некоторые подходы, например, по управлению рисками с учетом международной деятельности, расширения продуктовой линейки и клиентской базы. Поставлено три уровня каскадных задач. Первый — выстроить Сбербанк в формате глобальной группы, работающей не только в России. Второй — сформировать полноценное CIB (коммерческое инвестиционно-банковское управление). И наконец, третий, прямо вытекающий из второго, это интеграция с «Тройкой Диалог». Приняты основные решения: кто возглавит направления, как будут функционировать основные подразделения. Они, конечно, формально вступят в силу после получения всех необходимых регуляторных разрешений и закрытия сделки. Так, я вместе с Александром Базаровым буду отвечать перед Андреем Донских за развитие бизнеса в целом. Антон Рахманов — за управление активами, Игорь Сагирян — за инвестиционно-банковское направление, Жак Дер Мегридичян — за глобальные рынки. Пока мы отложили решения, связанные с направлением альтернативных инвестиций: Private Equity и Real Estate. Сформирован комитет по интеграции. Его возглавит Елена Шилина из McKinsey. Кроме того, были определены ключевые параметры того, что мы хотим сделать в следующем году. Понятно, что наши амбиции заключаются не только и не столько в том, чтобы быть лидером в России, ведь таковыми мы уже являемся. От объединения мы получили двойной эффект, а теперь хотим, чтобы эффект был трех- или пятикратным. Не буду отрицать, что в нашей совместной работе есть серьезные вызовы, однако есть и вопросы, которые требуют простых технологических решений. Наша главная задача — обеспечить платформу для развития бизнеса не только в России, но и в странах СНГ, на некоторых международных рынках, в первую очередь в Восточной Европе.

— Что касается ухода Андрея Голикова, то я не в курсе деталей, но, по моей информации, это решение было принято до сделки и никак с ней не связано. К тому же он до сих пор активно участвует в процессе интеграции. А с Беллой Ильиничной, надеюсь, мы будем успешно работать вместе еще многие годы, и она будет так же деятельно, как и раньше, принимать участие во всех процессах, так как станет членом совета директоров «Тройки Диалог». За ней закреплен большой блок, связанный с приватизацией, работой с госорганами и крупнейшими проектами. Она же будет курировать управление активами. Это при том, что в ее ведении еще остался большой блок по юридической и депозитарной деятельности. Вообще, переговоры по кадровым вопросам шли очень конструктивно, хотя надо признать, что в подобных ситуациях никогда не бывает просто. Ведь, как бы громко ни звучало, в такие моменты решаются судьбы людей. Изначально во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения, когда выбираются лучшие. Также соблюдается принцип «одного окна», отсутствия дублирующих структур (в частности, не будет двух десков) и так далее. Основные принципы — увеличение доходов, а не сокращение издержек и уважение к людям.

Мы начали переговоры где-то в июле-августе прошлого года. Осенью сформулировали эти принципы подхода к сделке и к концу года вышли на основные договоренности. Конечно, процесс переговоров с соблюдением принципов двигался не по гладкой прямой, но они были системой координат, которая позволяла возвращаться, если начинались сильные отклонения. В целом же с обеих сторон во всех процессах, дискуссиях, обсуждениях стратегии и т. д. была проявлена очень большая добрая воля.

Сумма, по сути, такой и осталась, а переговоры по сделкам всегда проходят в формате торга.

Да, но вопрос в том, как смотреть на сделку. Если считать, что мы ничего не заработаем и сумма, предполагаемая к оплате в первый этап сделки, это единственное, что мы получим, то такая логика может считаться правильной. Но если исходить из того, что мы заработаем хорошие деньги, то и логика будет другой. Мы действительно считаем, что есть реальная возможность заработать около $1,5–1,7 млрд. Это целевой уровень, который был озвучен, и он не сильно отличается от цифр, про которые говорите вы. Вопрос в том, как сделать так, чтобы сделка верно воспринималась всем сообществом, чтобы сохранить у людей мотивацию к работе. Нужно было найти разумный баланс в интересах акционеров, которым важно получить деньги и обеспечить заинтересованность работающих в компании людей. Вообще, сделка непростая: это не покупка нефтяного месторождения, где понятен запас нефти и инфраструктура. В нашем случае основное — это люди и репутация. Мы постарались найти совместный механизм, который вдохновил бы людей работать «в длинную», добиваться успеха. Чтобы было не просто «купили и забыли». Переговоры — это всегда непросто. Всю жизнь занимаюсь переговорами, и это всегда торг между покупателем и продавцом. Точки сопряжения — одна из великих вещей. И задача правильно найти их.

Это ключ к успеху.

Это неправда. Я знаю мало компаний из нашей отрасли, финансовое состояние которых после всех проверок было бы в такой степени подтверждено аудиторами. В нашей ситуации отклонения, вызвавшие споры, составили менее 5%. Я считаю, что для финансовой компании с капиталом в районе $900 млн — это очень хороший результат. В этом отношении мы уникальный институт, в котором все очень прозрачно. Новые собственники получили от нас предельно ясную картину бизнеса. Никто не спорит, что бизнес сложный и существуют разные оценки. Но у нас на балансе нет сложных активов, которые использовались бы для формального увеличения финансового результата. Бесспорно, есть активы, которые не были включены в периметр сделки и которых нет в PNL (отчет о прибылях и убытках.— «Ъ») «Тройки». Они принадлежат консорциуму инвесторов, поэтому нам было необходимо провести четкую грань между тем, что есть у «Тройки», а что находится у консорциума. Эта задача решена. Ни прибыли, ни убытки этих активов не повлияли ни на капитал, ни на стоимость сделки.

Нет, наоборот. Сейчас все договоренности уже закреплены юридически, и после получения регуляторных согласований сделка не сможет быть отыграна обратно. Вы видите, что руководство «Тройки» осознанно идет на интеграцию. Мы не будем функционировать как отдельные компании, а начнем работать в рамках CIB. Таких отдельных понятий, как Сбербанк или «Тройка», не станет, а будет понятие коммерческого инвестиционно-банковского направления и некоторых операционно-самостоятельных подразделений, которые останутся «Тройкой». Но понятие независимости уходит, выстраивается 100-процентная дочерняя компания. Впрочем, нужно учитывать, что мы продавали не только сегодняшнюю, но и будущую компанию. Так вот, ее текущая оценка выше, чем заложено в сумме платежа на первом этапе. И мы верим, что Сбербанк не меньше заинтересован в развитии этого бизнеса и в дальнейшем росте оценки. Если произойдет смена руководства Сбербанка, то, на мой взгляд, будет справедливым исходить из планов нового руководства. Может, оно сочтет неверным заниматься инвестиционно-банковской деятельностью. Тогда мы, согласно условиям соглашения, получим нашу справедливую оценку, которая есть на сегодняшний момент. Если новое руководство сочтет важным развивать направление дальше — прекрасно, а если нет, то тогда ни у кого не будет претензий, что мы продали компанию дешевле, чем стоило бы, а потом вдруг поменялась команда и мы ничего не получили. В этой связи модель, которая выстроена, кажется вполне справедливой. Она говорит о том, что есть возможность в случае смены руководства Сбербанка и его политики получить сегодняшнюю справедливую цену. Пусть она будет не столь большой, какой могла бы быть, но тут уже, как говорится, хозяин — барин. Если руководство посчитает, что надо заниматься только ритейлом, то они имеют на это полное право. Но тогда они должны будут расплатиться с теми, у кого они купили бизнес, по справедливой цене.

Та, которая будет заложена в выплатах, предусмотренных Сбербанком по отношению к нам. Хочу, однако, отметить, что приведенные недавно в некоторых весьма уважаемых СМИ цифры неверны. И это не штрафы, а рыночная стоимость компании на сегодняшний день.

Этот пункт с самого начала присутствовал в наших переговорах. Если приобретается 100% компании, то должны быть гарантии того, что стратегия не будет меняться.

Любые изменения всегда тяжело воспринимаются. Когда многое меняется, это вызывает массу вопросов, опасений и слухов. И обычно люди живут больше слухами, чем реальностью. Так вот, есть несколько, как мне кажется, уникальных вещей, которые поймут люди, способные не только чувствовать, но и думать. Банков такого масштаба, не имеющих до конца построенного инвестиционно-банковского управления, в мире единицы. Каждый сотрудник может задать себе несколько вопросов: буду ли я профессионально расти, набираться опыта, будут ли у меня интересные сделки, уникальные операции в связи с объединением? Учитывая размеры бизнеса, появляющиеся возможности, в том числе для менеджеров, ответы на эти вопросы становятся очевидными. По количеству клиентов, продуктов Сбербанк и «Тройка Диалог» дают уникальное сочетание. Есть еще один важный вопрос, который могут задать себе сотрудники: насколько моя компенсация будет справедливой? В этом плане построена не менее беспрецедентная модель, предполагающая, во-первых, выплаты в размере 50% чистой прибыли в виде бонусов, во-вторых, решения по выплатам по-прежнему принимает Рубен, в-третьих, мотивационная часть, которая зависит от успеха работы, четко прописана.

Не могу не сказать, что многие сотрудники осознали открывающиеся преимущества и перспективы и восприняли сделку как логичное продолжение истории успеха «Тройки». Также важно, что 98% партнеров компании поддержали это объединение.

Конечно, такую логику можно понять. Люди задаются вопросом, как будут приниматься решения, насколько зависимыми от системы они окажутся. Здесь, во-первых, нужно признать, что Сбербанк за эти годы сильно изменился и продолжает меняться. Он еще не стал достаточно динамичным и клиентоориентированным банком, но изменения, причем не только внешние, но и внутренние, заметны всем. Новая команда во главе с Германом Грефом своими действиями продемонстрировала в этом отношении уже очень многое. Во-вторых, все-таки мы договорились о том, что у инвесткомпании сохраняется операционная самостоятельность. То есть очень многие поддерживающие подразделения не будут включены в систему Сбербанка, оставшись отдельными структурами. В-третьих, не могу не отметить, что курирующие инвестблок Сбербанка топ-менеджеры Андрей Донских и Александр Базаров пришли с рынка. Они частные банкиры, которые очень хорошо понимают этот бизнес. У нас не будет пересечений с ритейлом, где работают тысячи сотрудников Сбербанка. Наш бизнес в большей степени направлен на взаимодействие с корпорациями, а в этом направлении работают люди, хорошо понимающие бизнес-процессы с точки зрения инвестиционно-банковского сегмента. И последнее. За все надо платить, и всегда есть вещи, к которым ты должен быть готов. Будет больше совещаний, больше согласований, но взамен — больший баланс, объем операций, количество клиентов. Мы надеемся, что удастся минимизировать минусы и максимизировать то, что мы делаем, исходя из уникальности сочетания Сбербанк — «Тройка».

В ходе сделки единственный человек, подписавший non-compete agreement (соглашение о неконкуренции. — «Ъ»), это я. Никому другому не предъявляли соответствующих требований. Это уникальная сделка, поэтому всегда можно нанять любого человека на любую позицию. У нас большая компания — 1200 человек, в ней очень много бизнесов. Люди будут уходить, приходить. Но история настолько интересная, что привлечь хороших людей с рынка на работу в таком подразделении будет довольно просто. У нас не предусмотрено системы жесткой привязки сотрудников. Да, некоторые люди ушли, но взамен пришли новые.

Ну, это не приставка «гос» помогает. Но мы почувствовали, что значит иметь огромную базу клиентов, которые сами к тебе приходят, а не ты за ними бегаешь. Конечно, нам будет легче работать с клиентами, получать мандаты на сделки. У нас уже около 20 мандатов, полученных совместно со Сбербанком. Однако их важно не просто получить, но еще профессионально и качественно исполнить. Несмотря на то что «Тройка» имела успешную историю и большое уважение на Западе, нас все равно не всегда узнавали. А Сбербанк вошел в топ-100 мировых брендов, и это обеспечивает нам больше возможностей.

Мы всегда достойно конкурировали, понимая, что «ВТБ Капитал» — это хорошая команда, профессионально использующая уникальность платформы своей группы. Но, с другой стороны, «Тройка Диалог», не имея большого баланса и обычной коммерческой банковской лицензии, демонстрировала целый ряд конкурентных преимуществ на очень многих площадках. Мы, например, идем с «ВТБ Капиталом» «ноздря в ноздрю» по размещению рублевых облигаций, мы — номер один по аналитике, в asset management «Тройка» тоже безусловный лидер. Будем ли пересекаться? Да, будем, но конкуренция это хорошо.

После кризиса масштабность компании, как критерий, стала играть важную роль: для клиента очень важно теперь не только твое профессиональное умение, но и размеры бизнеса, возможность предоставить ликвидность. Теперь самый, пожалуй, важный критерий: «кто умрет последним?», то есть какой из финансовых институтов в случае катаклизмов окажется наиболее жизнеспособным. Клиент сейчас оценивает профессионализм, гибкость, динамичность, устойчивость института.

Юрий Соловьев, безусловно, очень уважаемый на рынке человек, но в данной ситуации следует отделять яблоки от апельсинов. Создание «ВТБ Капитала» и покупка Сбербанком «Тройки Диалог» — это две абсолютно разные сделки. Речь идет об элементарной арифметике. ВТБ в 2008 году инвестировал $200 млн практически только в покупку людей, и все это происходило в период кризиса, когда перспективы этого бизнеса казались туманными. Сбербанк сейчас сразу получает команду, работающую инфраструктуру, долю на рынке, несравнимые объемы, набор лицензий, включая зарубежные, и так далее. При этом банк, по сути, платит $120 млн. Все остальное — это cash и активы, которые есть в капитале «Тройки» и подтверждены аудиторами.

Переговоры были достаточно комфортными. В Standard Bank прекрасно понимают, что альянс со Сбербанком — это мощное усиление бизнеса. Тем более что у них у самих среди акционеров присутствует китайский ICBC, который очень похож на Сбербанк. Они понимают, что создание большой базовой площадки внутри страны — важный элемент успеха. Они остались в сделке и еще 2,5 года будут нашими партнерами.

Мы всегда должны ориентироваться на то, что важнее клиенту, исходя из сегодняшней ситуации. Сейчас в условиях массированного огосударствления важен большой баланс, присутствие на международных рынках. В одиночку нам все это давалось бы сложнее и дольше. В нынешних условиях стало очевидно, что вариант альянса с госструктурой позволит выстроить систему бизнеса, удовлетворяющую конъюнктуре рынка. Индустрия переживает не очень хорошие времена. По прогнозам одной из больших консалтинговых компаний, доходность в инвестбанковском бизнесе будет снижаться и перейдет на уровень 8–12% (в лучшем случае прогнозируют 15%) в перспективе ближайших 3–5 лет. Но это не относится к развивающимся рынкам. У России в этом плане уникальное преимущество: тот же Сбербанк показывает 23% по возврату на капитал.

Что касается потерь среди клиентов, то я готов к тому, что какой-то процент предпочтет уйти. Это их право. Но я вижу, что большинство, наоборот, с удовольствием продолжит работать: они понимают, что теперь мы сможем предоставить им больший объем услуг. А многие новые клиенты придут, и в том числе из-за рубежа.

Бюрократическая структура Сбербанка — это больше образ, чем реальность. Я должен сказать, что с Андреем Донских мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум — дня. Не исключено, что пока мне просто везет. Ведь может получиться как в том анекдоте про то, что «не надо путать туризм с эмиграцией». Помните? Хотя пока даже Герман Греф, который очень занят, оперативно откликается на все вопросы. Но нужно понимать, что Сбербанк — большая структура, где работают более 200 тыс. человек, поэтому некоторые вещи следует делать медленнее, чтобы не ошибиться. Когда я работал главой «Росгосстраха», я был бюрократом и принимал решения чуть по-другому, чем в «Тройке».

Мне кажется, важно понимать, что международный формат — это не офисы, а наличие продуктов, которые ты продаешь. Одно дело, если в Гонконге и Сингапуре ты продаешь российский продукт, другое, если обслуживаешь клиентскую базу, условно говоря, сингапурцев, которые хотят инвестировать в Индию. Сложно представить, чтобы наши банкиры могли бы оказывать услуги китайским бизнесменам, которые решили инвестировать в Филиппины. Наверное, такое теоретически возможно, но пока я не вижу в этом сильных конкурентных преимуществ. Поэтому сейчас, говоря о международной экспансии, мы подразумеваем способность обеспечить интерес иностранных инвесторов к российским активам.

Невозможно не быть в бизнесе. Это один из плюсов и одновременно минусов инвестбанкинга: сложно быть неработающим акционером.

Оперативное управление и присутствие в бизнесе — разные вещи. Последние шесть лет я не принимал активных решений в каждодневном бизнесе, равно как и не вмешивался в работу направлений глобальных рынков и управления активами. Другое дело — стратегия и ключевые клиенты. Здесь ничего не поменялось. Хотя сейчас я, безусловно, много времени уделяю интеграции со Сбербанком.

Сейчас, как, впрочем, и всегда, непростой период. С одной стороны, Запад понимает, что на собственных рынках заработать большие деньги невозможно и нужно двигаться в развивающиеся, в том числе и в Россию. Но с другой — есть большая нервозность из-за неопределенности происходящего внутри страны, с нефтью, ситуацией на Ближнем Востоке.

Мне понятно, что мы живем в эпоху перемен. В отличие от Запада, у нас это затянулось на 20 последних лет. Они в этом плане новички, и поэтому у нас здесь конкурентное преимущество. Мы привыкли, нам легче выжить в изменяющихся условиях. Выживет тот, кто не только самый умный, но еще и самый гибкий, способный подстраиваться под ситуацию, принимать очень быстрые решения, не бояться. Меня часто спрашивают про Советский Союз: почему американцы легко пошли на кейнсианство, госуправление, а мы так и не смогли элементарно уйти в рыночную экономику, испугались. У них не было идеологической зашоренности. Вот и у нас такой же подход: все, что для дела хорошо, то не страшно. Будет государство — неплохо. Будет монетаризм, кейнсианство или социализм с человеческим лицом — пусть. Знаете, в 90-х годах у нас был специальный человек, который стоял и смотрел: поедет в Кремль скорая помощь или нет? Новости о здоровье президента могли сильнейшим образом обвалить фондовые рынки. После того как мы выжили в той ситуации, нам сегодняшнее время кажется относительно стабильным.

Да, хотя некоторые люди все еще не понимают, насколько тогда было сложнее. Советская система, коммунисты у власти, инфляция 1000%. Поэтому нельзя сказать, что я сейчас очень сильно нервничаю. Конечно, какие-то процессы меня озадачивают или беспокоят, но это нормальное беспокойство. Гражданин хочет, чтобы в стране было лучше, веселее и богаче. Чтобы создавалась добавленная стоимость. Ведь хорошо работается лишь на большом рынке — там, где есть здоровая конкуренция.

Я думаю, что происходящее — очень четкий сигнал того, что в некоторых индустриях следует быть очень крупным. Нравится или нет, но консолидация будет нужна и в страховом бизнесе, и в брокерском, и в банковском. Если мы хотим быть конкурентными, то она неизбежна.

Не нам это решать. Мы, в свою очередь, будем предпринимать все, чтобы доказать, что мы можем очень хорошо это сделать. «Тройка» на сегодняшний день — крупнейший на рынке брокер по объему торгов акциями Сбербанка.

Банк будет представлен в глобальном формате. Если раньше, в том числе и в процессе проведения SPO, Сбербанк являлся прежде всего депозитным банком, работающим с населением, то сейчас это многопрофильная структура с очень большим количеством бизнесов. И появление «Тройки» — также в формате происходящих кардинальных изменений. У Сбербанка серьезные деньги, сравнительно дешевые «длинные» ресурсы. Поэтому потенциал роста Сбербанка намного больше, чем у конкурентов.

В целом у нас индустрия настолько еще неразвита, что возможности роста присутствуют везде. Но есть разные циклы — до кризиса, после кризиса. И на этих циклах различные элементы дают разные доходы. Все мы болезненно прошли кризис, и восстановление требует времени. У Сбербанка есть колоссальный ресурс: бренд и доверие к нему населения больше, чем к любому частному банку. Инвестиционно-банковское направление просто даст толчок к тому, что клиенты будут получать не только обычные продукты, но и много новых инструментов — структурные продукты, производные инструменты. И я думаю, что здесь будет очень большая точка роста. Тем более что в России будет проходить приватизация, требующая больших инвестиций, огромной инфраструктуры. Будет очень большое количество слияний-поглощений, консолидация отраслей. И участие Сбербанка в этих проектах уже очевидно.

Все не так однозначно. Сворачивают ритейл. А в инвестиционно-банковском бизнесе я вижу усиление, после кризиса все постепенно восстанавливается. В западных инвестбанках идет серьезный набор людей: там поняли, что надо иметь сильный местный офис, а не присылать случайных менеджеров из Лондона. В Москве сконцентрированы определенные преимущества, в том числе в налоговой системе, которые делают привлекательным этот рынок. Содержать команду здесь стало выгоднее, чем летать из Лондона и платить безумные налоги.

Мы не оказывали непосредственного влияния на принятие решений Сбербанком относительно приобретения пакетов акций ММВБ и РТС. Но что касается логики Сбербанка, она очевидна. Сбербанк — крупнейший игрок на МВВБ, ему хочется обеспечить свое влияние на объединенной бирже. Кроме того, если оценивать возможности роста стоимости биржи, то они есть и при этом весьма хорошие. Это все к тому же вопросу о масштабе, который имеет значение. Если одна биржевая площадка будет иметь статус центральной биржи, если будет создан центральный депозитарий, то и стоить все это будет больше, прибыльность увеличится. Это в принципе эффект «один плюс один», но здесь в сумме должно получиться три.

Тут заложено несколько мин, которых мы не замечаем. Нормальные страны отличаются от ненормальных тем, что у них важнее институты, а не отдельные персоны. Это очень существенный элемент. Проблема номер один в России — не вопрос фамилии, а вопрос институализации. Потом у нас страдает исполнение: многие хорошие начинания, интересные проекты умирают еще на начальной стадии, не будучи доведенными до конца. Мы же пытаемся соединить в себе все возможные модели развития. Как в анекдоте про то, как скрестили ужа и ежа и получилась колючая проволока. Но если говорить серьезно, то в России до конца непонятна роль ни надзорных, ни регулирующих, ни судебных органов. Мы живем в некоторой неразберихе. Знаете, в стране, где Рождество является официальным праздником и выходным днем, а Пасха — нет, много непонятного. Объяснить это никто не может. Это такая, знаете, непоследовательность, недоделанность и далее все недо-, недо-.

Не может. Это одно из необходимых, но недостаточных условий. Нужно иметь нормальное законодательство, аэропорты, качественные дороги без пробок, много людей, говорящих по-английски. Необходима другая система арбитражных судов. Соблюдения каждого из условий в отдельности недостаточно, но вместе они дают то, что позволит конкурировать с такими глобальными площадками, как Лондон. То же самое, кстати, относится и к вопросу, связанному с бизнес-образованием. Это важный элемент успеха России в будущем. И нужно еще много чего сделать, чтобы конкурировать в этом пространстве.

Нет. Надеюсь, что инвестиционно-банковские службы не будут задействованы в социальных проектах. Но если такие задачи поставлены, это будет решаться не на нашем уровне.

Я никогда не был оппозиционером и всегда был скорее ворчащим оптимистом. Я очень переживаю за страну, в которой живу. И хочу, чтобы она была успешной. И ответственность элиты за то, что происходит в стране, очень большая. Отъезд большого количества людей на Запад — это сигнал. Больше бизнес-проектов на продажу, чем на покупку, тоже сигнал. Значит, люди ощущают нестабильность, дискомфорт. Можно еще много раз говорить о том, что так делать непатриотично. Но это — нормальная человеческая логика.

Я по ряду причин не могу быть политиком. И не хочу. Но считаю, что, будучи человеком с активной жизненной позицией, вправе высказывать профессиональное мнение. Я понимаю какие-то вещи в экономике. Что нам нужно привлечь, к примеру, триллионы долларов инвестиций в Россию. Это непростая задача. Нам надо сделать так, чтобы у нас не было оттока капитала, а чтобы был приток, чтобы к нам пришли лучшие профессионалы.

Это одна из проблем. Дело в том, что в западных школах очень мало кейсов про Россию и полученные там знания применимы только в западных компаниях, странах. А если ты хочешь работать в России, нужно получать хорошее, фундаментальное, теоретическое западное образование и практическое российское.

Нет, нет. Я просто рассуждаю в бизнес-формате, смотрю на это так: успех Сбербанка и «Тройки» может привлечь хорошие деньги в нашу страну. Это, конечно, может и не получиться. Но если ничего не делать, то точно ничего не изменится. Конечно, легче говорить о каких-то плохих примерах, обо всем, что было плохого в России. О плохом легче говорить, фильмы снимать, а о хорошем — скучно. Все люди думают, что в раю скучно. Люди не верят в хорошее, потому что боятся оказаться идиотами. Лучше верить в плохое и удивляться хорошему, чем верить в хорошее и потом чувствовать, что тебя в очередной раз надули. Рассказали тебе сказку, а ты поверил, наивный.

Почему же сказки? Я рассказываю то, что есть на самом деле. Историю про 22-летнего парня, который, приехав из Армении и не имея в Москве ни одного знакомого, что-то смог выстроить. История «Тройки» — это история 20-летнего успеха. Здесь важно то, что был создан институт, уважаемый на Западе, что ни один из акционеров компании, а их за два десятилетия было немало, не потерял свои деньги — все они либо получили прибыль, либо как минимум вернули свои вложения. С нуля командой единомышленников их собственными руками была создана история, которой можно гордиться.

Ну, в общем-то, да. Надеюсь, что с хорошим финалом.