Ru En

«У США тоже есть свои тараканы, но их меньше, чем у нас», — Рубен Варданян, инвестор, советник президента Сбербанка России

Рубен Варданян Тройка Диалог Sberbank CIB Московская школа управления СКОЛКОВО Управленец

Дата: 29 апреля 2014

Источник: «Ведомости» (интернет-версия)

Перераспределение собственности в России — неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании оставаться неэффективными бесконечно, предупреждает Рубен Варданян

Работа над очередным интервью Рубена Варданяна получилась во многом необычной. Например, встречались мы дважды. И если во время первой встречи предложение «обсудить международную обстановку» было воспринято как довольно смешная шутка, то затем ситуация в политике начала меняться так быстро, что без этого обсуждения нам никак не удалось бы обойтись.

Варданян рассказал «Ведомостям», как он отбирает инвестиционные проекты, как международные инвесторы видят ситуацию в России и какие фундаментальные изменения давно назрели в нашей стране. «Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников, — рассказал Варданян. — Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти». Перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании оставаться неэффективными бесконечно, в том числе и в России, предупреждает Варданян.

Кем вы сейчас себя ощущаете в первую очередь?

У меня произошли достаточно серьезные изменения: я отошел от операционного и стратегического управления в инвестбанковской индустрии, хотя и продолжаю сотрудничать с группой «Сбербанк» в роли советника президента, председателя правления. Но если посмотреть глубже, я, как и раньше, пытаюсь делать проекты, связанные с изменением экономической и социальной среды. Только теперь продолжаю этим заниматься через другие механизмы — через инвестиции, через работу в советах директоров интересных мне компаний, через благотворительные и образовательные проекты. Так что по большому счету принципиально ничего не изменилось, кроме того, что у меня стало меньше операционной нагрузки.

Мы создали небольшой бутик «Варданян, Бройтман и партнеры», который предоставляет услуги управления акциями портфельных компаний и фондами прямых и венчурных инвестиций, услуги advisory. У нас в управлении есть также фонд недвижимости. Мы будем заниматься консультированием клиентов, делиться с ними своими знаниями и опытом, будучи при этом соинвесторами проектов. Будем входить в различные проекты с моим собственным капиталом, а также с деньгами наших клиентов и партнеров.

А кто эти «партнеры», фигурирующие в названии бутика?

Сейчас в нашей компании два партнера — я и Михаил Бройтман, в прошлом управляющий директор «Тройки». Мы работаем вместе уже 20 лет, он участвовал в таких крупнейших сделках, как «Росгосстрах», «АвтоВАЗ», КАМАЗ и др. Остальные — сотрудники, но мы считаем, что на каком-то этапе они тоже смогут стать совладельцами. При этом надо понимать, что я не хочу построить вторую «Тройку». Если уж проводить какие-то аналогии, то это будет скорее банк Rothschild, каким он был сто-двести лет назад.

Если посмотреть на модель банка Rothschild, который занимался сделками M&A и advisory, а специфические банковские операции оставить в стороне, то этот бизнес был основан на тесных связях и взаимном доверии. Тогда Европа не была единой, как сегодня, и уровень недоверия между представителями разных европейских стран был очень высок. Ротшильд знал в Европе всех — от бизнесменов до министров финансов и премьер-министров — и мог вести дела с очень разными людьми. Тем самым он помимо прочего способствовал укреплению связей между разрозненными странами Европы.

В России модель Rothschild также вполне имеет право на жизнь. Мы живем в переходный период, когда многие процессы еще не выстроены, несмотря на то что с момента начала изменений в нашей стране прошло уже более 20 лет. Уровень недоверия между различными группами общества, между бизнесом и инвесторами по-прежнему очень высок. Мое большое конкурентное преимущество в том, что я знаю многих и многие знают меня как банкира и доверяют мне и в профессиональном плане, и по-человечески. Наверное, в такой модели у меня есть больше сильных сторон, чем у кого-либо другого в нашей стране.

Сейчас формируется структура, которая сведет к единой платформе все мои проекты. Их можно разделить на три группы. Первая — это коммерческие проекты, такие как КАМАЗ, Big Foot (владеет Lamoda), Joule Unlimited и прочие, в которых я участвую совместно с моими клиентами и партнерами. В этих проектах у меня обычно миноритарный пакет со значительным влиянием, но я стараюсь никогда не быть основным акционером. Мое преимущество в этом направлении — это накопленный опыт, профессионализм и доверие моих клиентов.

Вторая группа — это family office, т. е. предоставление сервисов состоятельным семьям — моим клиентам в таких сферах, как family governance (финансовые и юридические вопросы, имущество, документы и др.), family wealth (управление семейным состоянием) и family lifestyle (организация досуга, вопросы образования и здравоохранения). У наших сервисных проектов основная цель — не максимизация доходов для управляющей компании, а оказание качественных услуг и покрытие собственных издержек. Мой family office работает уже 10 лет, и в этой сфере накоплен большой опыт. Кроме того, я сам являюсь его клиентом.

А как же благотворительность?

Третий тип проектов связан с созданием индустрии благотворительности в России, образовательными инициативами на территории СНГ и развитием Армении. Нам кажется важным, чтобы проекты были финансово устойчивыми, и мы пытаемся выстроить модели, при которых они будут меньше зависеть от доноров. Мы также пытаемся уйти от формулы «я мало получаю, поэтому работаю сколько могу» и решаем вопросы мотивации, чтобы на наши проекты приходили работать лучшие люди. И здесь мы тоже говорим о доверии как об основном конкурентном преимуществе. Люди мне доверяют, потому что видят, что я не только собираю деньги на проекты, но и вкладываю собственные. У меня есть успешно реализованные проекты, люди видят их и понимают, как и по каким принципам они делаются: все собранные деньги идут на проект, ни копейки не уходит на операционные расходы, деньги не воруются, и при этом, самое главное, действует принцип коллегиальности — нет попыток подмять проект под себя.

Многие думают, что Варданян продал компанию и занялся благотворительностью. Это не так. Я собираюсь и в инвестиционных проектах, и в сервисе, и в благотворительности оказывать услуги клиентам, которые будут объединяться вокруг меня и получать коммерческую выгоду, качественные услуги и чувствовать себя сопричастными интересным, ярким и масштабным благотворительным проектам. Я беру на себя очень большие обязательства и риски, и все, что я делал раньше, я делаю и сейчас, только более системно и цельно.

СПАСАТЬ БИЗНЕС, А НЕ СОБСТВЕННИКА

Остались ли какие-нибудь ограничения относительно будущей работы, участия в каких-то проектах после сделки со Сбербанком?

Мы обо всем честно договорились заранее. У нас оставались определенные сделки, не вошедшие в периметр нашей сделки со Сбербанком. Их нужно было продолжать вести, чтобы выполнять обязательства перед клиентами, которые вместе с нами вошли в эти операции. Кроме того, есть соглашение, которое действует до сентября этого года и согласно которому я не могу устроиться на работу в коммерческий или инвестиционный банк-конкурент. Впрочем, я бы очень удивился сам себе, если бы стал думать в этом направлении.

Но ведь все равно любую значимую сделку, придуманную вами, так или иначе придется с властью обсудить?

В случае крупных сделок в любой стране происходит такой разговор в том или ином формате. Где-то в виде консультаций и информирования, где-то — в формате согласования, где-то — в виде приказа. Ни в одной стране мира нет такого, чтобы бизнес делал все, что ему хочется. В нашей стране происходит огромное количество сделок. Есть отрасли, которые на 90% принадлежат иностранцам, и это не вызывает никаких вопросов, никаких политических страстей. Люди спокойно работают и зарабатывают пусть не миллиарды, но сотни миллионов долларов.

Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников. Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти.

Мы так долго боялись, что у нас все купят «капиталисты». В 1990-е гг. делались залоговые аукционы только для того, чтобы активы не достались иностранцам. Хорошо, но ведь прошло уже 20 лет. Ребята, давайте уже управлять хорошо тем, что получили! А если не можете, тогда должен быть выработан механизм перераспределения этого бизнеса.

Одна из ключевых проблем России в отличие, например, от США — это гипертрофированный страх банкротства. На самом же деле процесс банкротства, если все делается цивилизованно, просто необходим для того, чтобы спасти бизнес. Именно так устроены процедуры Chapter 11 (Глава 11 — глава Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при применении законов США о банкротстве. — «Ведомости»). Повторюсь: мы должны, во-первых, научиться спасать не собственника, а бизнес. А во-вторых, научиться тому, что банкротство — это еще не конец истории. Если человек все правильно сделал, выполнил свои обязательства, он может попытаться все начать сначала. Рано или поздно и в России так будет.

Россия и США очень похожи, но в США в отличие от России меньше идеологических ограничений, особенно в том, что может быть выгодно для бизнеса. Надо будет влить государственные деньги — вольют. Надо будет продать иностранцам — продадут. Конечно, там это тоже происходит болезненно, там тоже есть свои тараканы, но их меньше, чем у нас. Я убежден, что и в России перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании в мире оставаться неэффективными бесконечно.

По каким-то другим причинам, может быть, это и произойдет, но по причине неэффективности — не знаю.

У нас самая лучшая отговорка — национальные и государственные интересы: если я защищаю интересы России, то можно быть неэффективным. Под это можно все списать. Но если ты делаешь все неумело и плохо, как же ты можешь защищать национальные интересы?

Мы пока только пытаемся нащупать, кто у нас эффективные собственники и менеджеры. Однако на 10-15-летнем горизонте становится очевидно, кто действительно управляет хорошо, а кому просто везло. Этим-то и хороша длинная дистанция. Было бы неплохо взять 50 самых богатых людей страны и сопоставить все то, что они заявляли за последние 15 лет, с тем, что реально сделали. Я думаю, это был бы убийственный журналистский материал для некоторых из них, а в отношении других показал бы их реальную бизнес-эффективность и успешность в реализации проектов.

Это же тоже элемент предпринимательского климата. Если посмотреть список самых богатых людей по версии Forbes, сколько там эффективных, а сколько фартовых, удачливых?

Это большая проблема в нашем обществе, потому что критерий оценки один — деньги. Но ведь есть разные способы зарабатывания денег. Есть лоббисты, посредники, брокеры, рантье. А есть люди, которые строят бизнес. Это не одно и то же, поэтому и критерии оценки должны быть разные.

Изменения неизбежны. Вопрос один — их скорость. Потому что искусственное поддерживание всяческих «измов» обходится нам очень дорого. Не важно, какой это «изм»: патриотизм, национализм, коммунизм, капитализм. Как только эти «измы» начинают довлеть над эффективностью, крах неизбежен. Именно это погубило Советский Союз — из-за всяких «измов» экономика просто не успевала быстро перестроиться в соответствии с требованиями мировой конъюнктуры. На большой дистанции ни одна страна этого не выдерживает. Вопрос только во временных рамках: произойдет ли это через 15-20 лет или через 3-5 лет, будут ли изменения происходить плавно и эволюционно или, наоборот, резко.

Когда мы с вами год назад делали интервью, вы говорили, что в России есть возможности для роста экономики. Только не упустить бы их. Теперь рост остановился. Понятно, что рано или поздно историческая справедливость возобладает, но откуда у вас берется оптимизм верить, что это произойдет достаточно быстро?

Я по сути своей оптимист. Ты просто не можешь делать бизнес в стране, если не веришь, что ситуация улучшится. России предстоит сделать резкий скачок, который требует огромных усилий и глубоких структурных реформ.

Нам нужно преодолеть планку дохода в $15 000 на душу населения. Это намного сложнее, чем первоначальный рост с $3000 до $15 000. Не сможем преодолеть эту планку — откатимся назад. Можем об этот потолок биться довольно долго. Аргентина, например, не может его пробить последние 100 лет. Но есть и другой пример. Южную Корею в 1950-е гг. мировые эксперты относили к странам третьего мира, не имеющим шансов на успех. Прошло 50 лет, и ситуация в корне изменилась. Одна из причин в том, что в Южной Корее были проведены фантастические реформы в области образования, которые позволили стране получить совершенно другую, образованную нацию. Сегодня эта страна вошла в первую тройку стран с лучшими системами школьного образования, а Samsung обогнал Sony по количеству патентов, а не только по выручке.

РАССТАТЬСЯ ПО-ХОРОШЕМУ

Этап, связанный с «Тройкой Диалог» и Сбербанком, заканчивается не только для вас, но и для многих ваших коллег, в частности тех, кто сумел стать партнерами «Тройки Диалог». Хотелось бы прояснить ситуацию с будущим партнерства.

Партнерство заканчивает свою жизнь. В июне будет прощальный бал партнеров в Армении. Не сомневаюсь, что люди продолжат общаться. У нас уже утвержден совместный благотворительный проект, который позволит оставить память о компании «Тройка Диалог» благодаря поддержке будущих талантливых финансистов. Однако в прежнем формате, как действующий рабочий механизм, партнерство закончило свое существование 1 января 2014 г. Все формальные расчеты с партнерами пройдут до конца января следующего года.

Сколько человек остались партнерами на сегодняшний день? Насколько помнится, там были какие-то условия, связанные с продолжением работы в Sberbank CIB?

На 1 января 2014 г. в компании работали 89 человек, которые состояли в партнерстве. Были условия, связанные с тем, как человек расстался с работодателем: хорошо или плохо (good или bad leaver). Но они сказывались лишь на том, сколько денег получит человек в итоге.

А кто определял, хорошо ли человек расстался с компанией или плохо?

Совет партнеров. Человек мог уйти к конкуренту, а мы при этом могли решить, что он все равно расстался с компанией по-хорошему. Это субъективно решалось. Учитывалось все — как человек уходил, как передавал дела. В совет партнеров были избраны 15 человек, это люди разного уровня.

И решения принимаются простым большинством?

Да, абсолютно. За всю историю у нас было 183 партнера. Из них не больше дюжины расстались с компанией плохо. И это было мнение большинства.

А в окончательных расчетах сколько человек примут участие?

Все получат деньги, только суммы будут разные.

А есть понимание или решение относительно окончательного транша, размер которого должен был зависеть от итогов 2013 г.?

Вопрос об окончательном транше должен решиться до конца апреля, а $350 млн были уже распределены в феврале этого года. Они были начислены еще полгода назад. Я обещал Герману Грефу, и совет партнерства решил, что должно пройти полгода, прежде чем партнеры получат выплаты по сделке.

И где эти деньги физически находились все это время?

В банке JPMorgan Chase.

Обыкновенный счет?

Да, деньги были размещены по текущей ставке 0,5% годовых. Мы решили не рисковать.

Не похоже на позицию инвестбанкира. Под полпроцента?

Это другое. С точки зрения ответственности перед людьми это было правильно.

Остались ли после сделки со Сбербанком какие-то юрлица, в названиях которых есть слова Troika Dialog?

Основные операционные компании, которые общаются с клиентами и имеют лицензии от регуляторов, были давно переименованы.

Но ведь в расчетах по сделке с «АвтоВАЗом» принимала участие компания Troika Dialog Investments, и она, если мы правильно понимаем, не имеет никакого отношения к Сбербанку.

Расчеты с ней закончатся к концу этого года. Там больше никого нет.

А каких-то других существенных компаний, которые могли бы подобным образом называться, нет?

(Смеется.) Я не понимаю логику. В чем журналистский интерес? Скажите, что ищете?

Периметр сделки «Тройки Диалог» и Сбербанка был не очень понятен.

Все, что было, вошло, кроме двух активов, которые остались на партнерстве.

И, соответственно, был вопрос про судьбу фонда прямых инвестиций Russia New Growth Fund компании Troika Capital Partners.

Фонд находится в стадии ликвидации. Ему уже восемь лет, и срок его деятельности истек.

А его активы?

Какие-то продаются, какие-то уже проданы.

Можно подробнее?

В его портфеле было всего восемь компаний, в том числе «Еврокоммерц», Modis, Crazy Park. Все компании относились к среднекрупному бизнесу и сильнее всего пострадали во время кризиса 2008 г. Во всех у нас были неконтрольные пакеты. Партнеры фонда (limited partners) приняли решение, выбрали управляющую компанию, которая занимается ликвидацией.

Какие активы остались не проданы?

Есть, например, доли в компании Socialist и «МДМ банке». Все остальное продано.

А для limited partners фонда вся эта история чем закончилась?

Не подсчитали пока, но, может быть, будет 10-15 центов на доллар. Конечно, это не те результаты, которых мы ожидали. Эта история показывает, что не все бывает удачно на рынке, и у меня в том числе.

МИССИЯ — МЕНЯТЬ МИР

Были ли планы продать пакет КАМАЗа до конца 2013 г.?

Кто вам это сказал? Надо понимать, что все крупные, знаковые проекты, в которых я когда-либо участвовал, — и бизнес-проекты («Росгосстрах», «АвтоВАЗ», КАМАЗ, «Гражданские самолеты Сухого»), и благотворительные (школа СКОЛКОВО, UWC Dilijan College, проект «Возрождение Татева» и многие другие), и направленные на создание институтов (РТС, НАУФОР, ДКК) — делались исходя из общей миссии менять мир. КАМАЗ — один из лучших отечественных брендов, и мы хотели помочь реформировать компанию, находящуюся в плохом состоянии. Мы понимали, что, если все получится, ее капитализация возрастет, но я никогда не говорил, что цель моей жизни — построить крупнейшую автомобильную компанию в мире. А значит, рано или поздно мы свой пакет продадим стратегическому инвестору. Может быть, российскому, а может быть, иностранному. Весь вопрос в цене и в условиях сделки.

Я никогда не забуду один из уроков, которые я получил, когда обсуждал по просьбе одного клиента покупку газеты «Правда» у греческого коммуниста в 1995 г. Мы с ним попили чай, обсудили международную обстановку, армянско-греческие отношения, а потом я осторожно спросил: «Может быть, поговорим о продаже?» Мне тогда было 27 лет, и я тогда носил часы. Он говорит: «А ты свои часы продаешь?» Я отвечаю, что нет. Он: «А за миллион долларов?» — «…» — «Вот и я точно так же газету продаю», — сказал он. Весь вопрос в цене и в условиях.

А есть какие-нибудь целевые показатели? Например, цена, по которой готовы продать.

Мне очень нравилась цена, о которой мы договаривались в июне 2008 г. К сожалению, сейчас о ней уже сложно мечтать.

Но, может быть, по срокам есть какие-то ориентиры?

Ключевая роль в принятии решений принадлежит Сергею Когогину, который возглавляет этот проект.

А у него большая доля в консорциуме?

Довольно большая. Он один из крупнейших акционеров.

А кроме вас и Когогина там есть еще партнеры?

Да, есть. Еще один частный бизнесмен, достаточно известный человек.

Есть ли возможность продавать пакет в КАМАЗе по частям?

Есть, но в сегодняшних реалиях в этом нет никакого экономического смысла. Переговоры не прекращаются никогда начиная с 2008 г., но мы хотели бы найти решение, которое устроит всех. Мы можем заключить любую сделку, но пытаемся найти разумный баланс интересов и менеджмента, и Daimler, и «Ростехнологий», и наших.

Про «АвтоВАЗ». Сколько в результате сделки Troika Dialog Investments получит с учетом отложенных платежей?

Не помню. Но это открытая информация. Цена рассчитывается легко. Здесь нет никакого секрета — французы все цифры раскрывали. Публичная компания не может этого не раскрыть.

Планируете ли вы участвовать в других автомобильных проектах?

Получилось так, что я как инвестбанкир участвовал в четырех крупнейших сделках российского автопрома. Мы покупали УАЗ для Вадима Швецова, начинали сделку по ГАЗу для Олега Дерипаски, провели сделки с «АвтоВАЗом» и КАМАЗом.

Я спокойно смотрю на любые инвестпроекты. Возможностей много очень разных, в том числе в России. Другое дело, что само по себе ничего не происходит — все требует и огромных усилий, и удачи. Но, если есть правильные люди, можно вытянуть даже самую безнадежную историю. Герман Греф признавался, что не верил, будто мне удастся поднять частные деньги на проект бизнес-школы СКОЛКОВО. А я могу сейчас признать, что были моменты, когда я начинал думать, что «АвтоВАЗ» — проект неподъемный и что с ним вряд ли удастся сделать что-то хорошее. Даже если провести раскольцовку. Если бы не оптимизм и воля Сергея Чемезова, ничего бы не получилось.

То есть Чемезов верил, а вы — не очень?

Его уверенность в том, что этот проект можно вытащить, и его вовлеченность в процесс сделали возможным то, что казалось невозможным.

ОСНОВАТЕЛЬНЫЙ СТАЙЕР

Если сейчас посмотреть на проекты, которые вы ведете, то как они распределяются по разным странам? В какие страны вы инвестируете больше?

Я не считал, но если посчитать, то получится 80/20 в пользу России, потому что я лучше знаю нашу страну и понимаю, как устроены здесь разные процессы.

Может быть, расскажете подробнее об одном из иностранных проектов? Например, вы участвуете в интересном американском проекте Joule Unlimited. В чем там идея, зачем он вам нужен?

Это новая технология производства этанола и дизельного топлива из углекислого газа с помощью бактерий с измененной ДНК. Самое главное, что там не используется биомасса — только бактерии, вода и углекислый газ. Производственная площадка расположена в Нью-Мексико. Конечно, есть еще много нерешенных задач, но этот пример показывает, насколько далеко вперед ушли биотехнологии. У меня есть еще несколько подобных проектов. Например, Pronutria в пищевой промышленности. Эта компания производит пищевые добавки на основе модифицированных белков, которые помогают успешно бороться со многими заболеваниями.

Вы назвали компанию Pronutria. Можете рассказать о ней подробнее?

Компания тоже в чем-то революционная. Она пытается решить проблему здорового питания с помощью биотехнологий. Ведь ни для кого не секрет, что существуют проблемы с питанием населения, проблемы удорожания еды, причем не только в странах третьего мира.

Когда я был в Вашингтоне, мне рассказали о том, что около 40% американцев обедают на сумму всего в $1,5. Они едят так называемую junk food, потому что за $1,5 не могут позволить себе качественную пищу. Человек не умирает с голоду, но ест что-то совершенно невозможное. Около 30% детей в США (страшные цифры!) приходят в школу, не позавтракав. Из-за этого они плохо воспринимают и усваивают школьный материал. И это самая богатая страна мира, экономика которой позволяет избегать таких проблем.

Pronutria — американская компания?

Американская. Уже находится на стадии производства продукта. Скорее всего, на каком-то этапе она будет поглощена крупнейшими производителями. И у Joule Unlimited такая же дилемма: либо продать технологию, либо выстроить компанию, которая сможет сама все произвести, но строительство компании может потребовать совсем другой квалификации и гораздо большего времени.

В проекте Joule Unlimited основная движущая сила, насколько можно судить, — это ее основатель Нубар Афеян. А в Pronutria?

И в Pronutria он же. Это удивительный человек, один из немногих венчурных капиталистов, у которого из 70 компаний 46 построены на собственных разработках. То есть он не типичный венчурный инвестор, который просто сумел поднять деньги. Он доктор наук в области биохимической инженерии, читает лекции по инновациям, лидерству и предпринимательству в сфере новых технологий в Массачусетском технологическом институте, основатель Flagship Ventures. Уникальный человек с точки зрения идей, меняющих мир, которые он генерирует.

А доли свои в этих компаниях можете раскрыть?

Как я уже говорил, для себя я принял решение, что нигде не хочу иметь контрольный пакет. Я могу быть крупным акционером: в некоторых ситуациях — 30%, в некоторых — 5-10%. У меня нет желания быть операционно ответственным за бизнес. Доли колеблются: от небольших, как в Big Foot, до довольно существенных, как в Joule Unlimited. Где-то я вхожу в совет директоров, где-то участвую как консультант, где-то помогаю привлекать инвестиции.

А как вписывается в эту философию Lamoda?

Мне было интересно посмотреть на то, что делают эти немецкие ребята (братья Александр, Марк и Оливер Самвер, основатели стартап-инкубатора Rocket Internet. — «Ведомости»). Они не уникальны в своих идеях, но пытаются максимально использовать преимущество немецкой исполнительности и дисциплины и тиражировать по всему миру креативную идею, которая уже была предложена кем-то другим. Так делают многие страны, в том числе Корея и Китай. Тем не менее это тоже прорывной проект, но с точки зрения реализации уже существующих идей. Например, они первый игрок, который пытается сделать электронную торговлю одновременно в Сингапуре, Таиланде, на Филиппинах, поскольку рынки электронной коммерции в Азии, как оказалось, очень сегментированы и изолированы друг от друга.

Как вы вообще находите такие проекты? Кто вам их предлагает?

Люди. Возвращаемся к тому, с чего начали: у меня огромное конкурентное преимущество — это широкие связи. Есть люди, с которыми я познакомился благодаря моей деятельности, которая очень разносторонняя, через экономические форумы, например Всемирный экономический форум, либо через реализацию совместных социальных проектов. Все, что я делаю, опирается на знание и понимание людей. Люди для меня — самый главный актив. Мне очень важно, с кем я иду. Например, недавно я отказался от участия в очень хорошем инвестпроекте: прекрасный продукт — органический напиток, всего 60 калорий, нет сахара. В США уже можно его продавать. Он потенциально может конкурировать с Coca-Cola. Фантастический проект, но у меня не вызвали доверия люди, которые его делают, и мне в таком проекте будет некомфортно. Я понимаю, что могу ошибаться. Может быть, проект станет очень успешным и я как инвестор могу не заработать очень большие деньги.

А по каким принципам вы отбираете проекты?

Если помните, миссия «Тройки Диалог» была такой: «Мы создаем будущее сегодня, чтобы завтра подняться выше мечты». Для меня это осталось неизменным. Есть несколько критериев, которые для меня фундаментально важны. Первое — любой проект, которым я буду заниматься, должен оказывать серьезное воздействие на изменение экономического или социального пространства. Второе — важно, чтобы в нем были правильные люди, чтобы между нами было доверие. Третье — все проекты должны иметь долгосрочный эффект. То есть это не должна быть одна операция, например, купли-продажи. Результатом проектов должны быть серьезные качественные изменения, которые оказывают эффект довольно длительное время. Мне нравится делать невозможное возможным. Через разные механизмы — черезинвестиционный банк, через создание биржи, через бизнес-школу, через проекты, такие как Joule Unlimited или «Гражданские самолеты Сухого». Мне нравится активно участвовать в проектах, которые неочевидны с точки зрения сегодняшнего дня, но активно влияют на будущее и требуют выхода за привычные границы. Сейчас мало кто помнит, но мы делали IPO НОВАТЭКа в 2004 г., сразу после первого дела Ходорковского. При этом нашей целью было помочь Леониду Михельсону в создании независимого игрока на российском газовом рынке. Мы считали это важным для будущего страны. И я очень горжусь тем, что благодаря таланту и организаторским способностям Михельсона этот проект оказался успешен, несмотря на все сложности.

Надеюсь, что в этом отчасти есть и наша заслуга.

Все мои проекты получаются длинными. Я всю жизнь думал о себе как о хорошем спринтере, а оказался таким настоящим, основательным стайером. По психотипу, по желанию выстраивать отношения, выстраивать партнерство.

Например, в Армении шесть лет назад мы профинансировали покупку банка, который на тот момент был 21-м в рейтинге из 22 возможных. При этом в стране в то время уже несколько лет работали крупные иностранные банки, а некоторые локальные банки имели особые отношения с госорганами. Тем не менее уникальная команда менеджеров во главе с Андреем Мкртчяном смогла сделать невозможное: сейчас это банк № 1 в стране, который также добился международного признания. И это при том, что армянская экономика маленькая и в финансовом секторе конкуренция очень жесткая. Оказывается, что и в такой среде можно построить нормальный банк. Вот такие примеры мне нравятся.

ДЕНЬГИ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ

У вас много знакомых международных инвесторов, с которыми вы постоянно общаетесь. Да и сами вы инвестируете в разных странах, поэтому можете смотреть на ситуацию в России глазами иностранного инвестора. Что вы видите?

Вижу сильного лидера. Да, конечно, у инвесторов есть опасения, но при этом для них гораздо предпочтительнее видеть стабильную сильную власть, чем полное отсутствие правил игры. Кроме того, все понимают, что любые ограничения — это возможность дополнительно заработать, получить более высокую маржу, поскольку сужается конкурентное пространство. В самые страшные годы холодной войны Финляндия очень неплохо зарабатывала на том, что работала посредником между Советским Союзом и развитыми странами.

Крыму понадобятся инвестиции. Каких международных инвесторов можно надеяться привлечь?

Я вхожу в совет по экономическим вопросам IFC. Один из элементов их мандата — инвестирование в тех регионах, где никто другой не инвестирует, например в странах, находящихся в состоянии конфликта. Мне было интересно посмотреть на их статистику: у них очень неплохие результаты, есть успешные проекты с большим ROE. Оказалось, что инвестировать во время конфликтов возможно и можно даже зарабатывать хорошие деньги. Понятно, что есть достаточно большие системные риски, но в целом инвестировать во время конфликтов можно.

Получается, чем хуже, тем лучше?

Еще Авраам Линкольн говорил, что все крупные состояния делаются либо тогда, когда страна создается, либо когда она разваливается. Причем, когда страна разваливается, заработать удается больше.

Все-таки про профиль инвесторов. Это же не одни и те же люди? Например, крупный пенсионный фонд вряд ли захочет инвестировать в конфликтную территорию.

Он просто не может — есть мандатные ограничения, которые не позволяют некоторым категориям инвесторов работать в таких ситуациях.

Ваш прогноз: чем может разрешиться ситуация в Крыму?

Я объяснял недавно иностранным коллегам, что есть три проблемы. Первая проблема краткосрочная — статус Крыма. Вторая проблема среднесрочная — как стабилизировать ситуацию на Украине и как сделать так, чтобы в стране появилась легитимная власть, которая смогла бы разоружить всех тех, у кого в руках незаконным путем оказалось оружие. Эта проблема не решается в течение нескольких недель. Ее решение может занять полгода, год, два года. Слишком много людей получили возможность поучаствовать в дележе, заработать на нестабильности и беспорядках.

Третья, долгосрочная проблема — это экономика Украины. Страна должна быть экономически состоятельной. Должна постепенно расплачиваться со своими долгами, а там сейчас около $38 млрд долга. Это очень непростое наследие, и легкий укол тут не поможет — нужны серьезные реформы в стране. Так что я бы сказал, что ситуация на Украине сложнее, чем в Крыму. В Крыму хотя бы понятно, кто игрок, кто дает деньги и как можно стабилизировать ситуацию. А вот то, что будет происходить на Украине, требует более сложных решений. Нужна совместная работа и России, и Европейского союза, и США. Ни одной из этих сторон в одиночку с ситуацией не справиться. Нужно садиться за стол переговоров.

Возможна ли совместная работа этих стран после того, что произошло?

Легко. Когда читаешь воспоминания Черчилля о Второй мировой войне, там в последнем томе обсуждается, как делили Европу после войны. Как страны-победители цинично обменивали территории и народы, точно это была карточная игра.

Как показали все кризисы последних десятилетий, у инвесторов короткая память. Деньги должны работать, и они будут работать. Капитализм, к сожалению, не самая лучшая система, но она имеет свои правила.

Насколько американские инвесторы готовы брать под козырек, если политики рекомендуют им сократить инвестиции в Россию?

Я не так хорошо знаю отношения американских инвесторов с государством, но, например, по данным еженедельника Corporate Crime Reporter, минфин США вводил санкции против более чем 100 международных компаний, в том числе американских, которые поддерживали экономические отношения с так называемыми «странами-изгоями» — Кубой, Ираном, Ираком, Афганистаном, КНДР и др. Через какие-то хитрые схемы, через третьи страны, через подставные компании. Так же и с Россией: те, кто захочет инвестировать, точно найдут возможности. Еще раз, любые ограничения приводят к росту маржи: затраты на ведение бизнеса выше — значит, и маржа должна быть выше. Мы входим в парадигму, когда риски ведения бизнеса возрастают, растут капитальные затраты, цена входного билета выше.

ПЛОЩАДКИ ДЛЯ ОБЩЕНИЯ

Почему инвестиционный форум «Россия-2014» перенесен на осень?

— Это решение руководства Сбербанка. Посчитали, что осенью будет больше ясности и тогда инвестиционный разговор будет важен и нужен. К тому же сейчас ситуацию осложняет эмоциональный фон неприятия, непонимания. Лучше начинать этот разговор, уже имея понятную картину.

Интерес со стороны западных инвесторов к участию в форуме сохранился?

Однозначно. Чем меньше ты знаешь, тем меньше у тебя шансов на успех. Информация является огромным активом, и чем большей информацией ты обладаешь, тем больше твое преимущество.

Вы сказали, что обсуждали ситуацию с партнерами. А их что беспокоит в этой ситуации?

Их беспокоит ситуация на Восточной Украине. Их интересует, будет ли продолжаться экспансия России и где пройдет граница. Они пытаются понять настроение внутри России. Им кажется, что пропаганда дает неправильную картину. Они думают, что в России нет единодушной поддержки действий власти, а это неправда. Внешний мир должен признать, что реальность такова, что доминирующее большинство и рядовых граждан, и элиты в России поддерживает действия власти. Не случайно в результате украинских событий рейтинг Барака Обамы в США упал, а рейтинг Владимира Путина не только в нашей стране, но и в мире, напротив, вырос. Когда у соседа сильный лидер, возникают опасения, а что он собирается дальше делать, особенно если лидер твоей страны не очень силен. На сегодняшний день Путин очевидно признается одним из самых сильных действующих политиков в мире как нашими друзьями, так и нашими оппонентами.

Вы по-прежнему планируете заниматься подготовкой теперь уже осеннего форума?

Я буду рад помочь, но это уже не мое решение. Тем не менее я буду создавать площадки и механизмы для того, чтобы люди, несмотря на все границы, продолжали общаться. Мне хотелось бы ежегодно организовывать 4-5 конференций по различным вопросам, таким как образование, благотворительность, управление активами, БРИКС и другим интересным темам. Моя главная задача — преодолеть общий уровень недоверия в обществе и тем самым помочь людям понимать друг друга лучше. И организация конференций — один из механизмов, которые позволяют этого достичь.

БИОГРАФИЯ

Родился в 1968 г. в Ереване. Окончил экономический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова

1992 – исполнительный директор, затем президент «Тройки Диалог»

2002 – генеральный директор компании «Росгосстрах»

2005 – председатель совета директоров «Тройки Диалог»

2006 – президент бизнес-школы СКОЛКОВО

2012 – после слияния «Тройки Диалог» со Сбербанком — соруководитель Sberbank CIB

2013 – советник президента — председателя правления Сбербанка России

Что интересного нашел Варданян в Америке

Joule Unlimited основана в 2007 г. группой ученых и предпринимателей во главе с Нубаром Афеяном (на фото) — предпринимателем, инвестором, преподавателем Массачусетского технологического института в США в рамках лаборатории венчурной компании Flagship Ventures. Афеян создал Flagship Ventures еще в 2000 г. За это время ей удалось привлечь более $900 млн, сейчас в ее портфеле акции 40 с лишним компаний. Идеи многих из них появились здесь же, в лаборатории Flagship Ventures. Базовая идея Joule Unlimited — технология создания клетки, способной преобразовывать углекислый газ и свет в различные материалы (процесс создания дизельного топлива — на фото). Этой технологией заинтересовалась «Роснано», в 2011 г. ставшая соинвестором компании. Общий бюджет проекта по развитию технологии в «Роснано» оценивают в 17,92 млрд руб., из них доля «Роснано» — 1,1 млрд руб. В «Роснано» считают, что эта технология по продуктивности превосходит любую из существующих альтернатив ископаемому топливу.

Варданян в СКОЛКОВО

«Мы пытаемся выстроить эффективную корпоративную структуру. В школу приходят новые яркие люди. Очень важным для нас стал приход на пост ректора Андрея Шаронова. Недавно созданный Центр управления благосостоянием и филантропии (WTC) возглавила Вероника Мисютина, бывший партнер PwC в России, а Институт исследований развивающихся рынков (IEMS) СКОЛКОВО возглавил Карл Йохансон, экс-управляющий партнер «Эрнст энд Янг» по странам СНГ. Директором по корпоративным коммуникациям стала Анна Харнас, стратегические проекты ведет Ваган Амичба. Идет перезапуск программы MBA, развиваются форматы сертифицированных программ: MBA и EMBA. Есть собственные разработки школы: программа «Практикум» для малого и среднего бизнеса, «Стартап “Академия”, краткосрочные открытые программы. Значительная доля по-прежнему приходится на программы по заказу крупных корпораций.

Очень большую работу делают члены координационного совета. Каждый из нас занимается проектом СКОЛКОВО достаточно активно. Я, например, возглавляю комитет по международной деятельности, бренду и фандрейзингу, являюсь заместителем председателя международного попечительского совета школы, а также возглавляю наблюдательный совет IEMS и курирую WTC.

Понятно, что в масштабах 143 млн человек, живущих в России, успехи бизнес-школы СКОЛКОВО пока, может быть, не очень заметны, но у нас уже есть примеры наших выпускников, которые добились успеха в разных областях деятельности. У школы немало вызовов, но в целом, я считаю, это очень успешный проект. Все постепенно выстраивается, все идет хорошо. Я не раз говорил и еще раз повторю, что должно пройти 20 лет, у школы должно быть уже несколько тысяч выпускников — тогда станет понятно, успешен этот проект или нет. Мы ведь никогда не обещали построить копию Гарварда, тем более за такой короткий срок».

Григорий Милов

Борис Сафронов

Другие интервью