Ru En

«В России каждый менеджер мечтает стать самым большим баем»

Рубен Варданян Тройка Диалог Sberbank CIB Московская школа управления СКОЛКОВО Управленец

Дата: 03 декабря 2012

Источник: журнал «Секрет фирмы»

В офисе компании «Тройка Диалог» в Романовом переулке висит портрет ее президента Рубена Варданяна (теперь соруководителя Sberbank CIB) в костюме Зорро. 44-летнему инвестбанкиру явно нравится ощущать себя благородным героем. Он любит браться за резонансные проекты, пусть даже они кажутся безнадежными. Варданян был председателем совета директоров компании «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС), которая впервые со времен СССР занялась созданием гражданского пассажирского самолета, и президентом СКОЛКОВО — крупнейшей частной бизнес-школы в России. К сентябрю 2012 года ГСС получила заказы на 171 самолет Sukhoj Superjet 100. Но чтобы проект стал рентабельным, компании нужно продать в разы больше. СКОЛКОВО вышло в операционный плюс, но, по признанию руководства школы, этого недостаточно для обслуживания кредита $245 млн, взятого на постройку кампуса.

Зато основной проект Варданяна — инвестиционная компания «Тройка Диалог» — оказался весьма успешен, пережил все кризисы и считается образцом для подражания в отрасли. Весной 2011 года Варданян продал компанию ее главному конкуренту — Сбербанку за $1 млрд. Еще $700 млн экс-владельцы «Тройки» (Варданян, его партнеры и южноафриканский Standard Bank) получат в 2014 году как дополнительное вознаграждение, если компания в 2012–2013 годы выйдет на плановые показатели прибыли — $173 млн в год. За выполнение этого плана отвечает команда Варданяна. Известный на рынке брэнд «Тройка Диалог», на который было потрачено столько времени и усилий, прекратил свое существование.

В 2007 году «Тройка Диалог» достигла пика доходов. Почему вы не продали ее банку JPMorgan, который оценил «Тройку» в $2,8 млрд?

Потому что я обманул бы сам себя. В 2007 году на годовом собрании сотрудников я всем рассказал о нашем плане — строить российский независимый инвестиционный банк. Было бы нелогично, если бы я продал его иностранцам сразу же, как только появилось подходящее предложение. Я понимал, что мне будет тяжело с этим жить. Решение не продавать «Тройку» было скорее эмоциональным.

Почему вы все-таки продали «Тройку» Сбербанку после того, как потратили столько усилий, чтобы сделать ее независимой?

Было несколько причин. Мы достойно пережили несколько кризисов, в том числе и 2008 год. В отличие от многих крупных коммерческих банков «Тройка» не получала государственной помощи. Кризис сделал очевидными несколько важных вещей. Во-первых, государство помогало не лучшим, а самым социально опасным по своим размерам. Получилось, если все хорошо, ты не зарабатываешь столько, сколько остальные, потому что не рискуешь, как они. При этом, когда все стало плохо, те, кто потерял больше тебя и был больше по размеру, получал помощь.

Во-вторых, для клиента стало важно не то, насколько профессионально ты оказываешь услуги, а кто из банков умрет последним, то есть до последнего будет получать помощь государства.

В-третьих, выяснилось, что на текущем этапе рынок капитала не будет расти теми темпами, на которые мы рассчитывали. Я никогда не скрывал, что не собираюсь всю жизнь быть инвестиционным банкиром. Еще в 2007-м, когда мы начали реализовывать нашу пятилетнюю стратегию, я объявил, что, если мы к 2012 году не сумеем построить эффективное партнерство, я покину компанию. Я предложил партнерам выкупить мою долю в компании и был готов пойти на серьезный дисконт, лишь бы в «Тройке» сохранялась партнерская модель. Однако ключевые партнеры не смогли договориться между собой и найти необходимые средства. Поэтому следующим шагом стал выбор правильного партнера, которым стал Сбербанк.

Но некоторые менеджеры «Тройки», прежде всего главный исполнительный директор по управлению бизнесом Жак дер Мегредичян, покинули компанию, потому что не одобряли сделку со Сбербанком...

Основная часть партнеров осталась в компании. Хочу напомнить, что на момент сделки у нас в «Тройке» было 123 партнера. Часть людей ушла, потому что им хотелось попробовать себя в других областях. Некоторые уволились, потому что в новой модели они не могли занять те же позиции, которые они занимали в «Тройке Диалог». Но главное — почти никто не ушел к конкурентам. Кроме того, к нам пришло много новых людей с топ-позиций в западных и российских банках — больше 60 человек. Это говорит о том, что наши действия были правильными.

Чем вы сейчас заняты в Сбербанке?

Я отвечаю за интеграцию корпоративного и инвестиционно-банковского бизнеса Сбербанка и «Тройки Диалог». Моя задача — объединить направления, существовавшие в Сбербанке и «Тройке», чтобы они работали не автономно, а как часть большой системы. Помимо процесса интеграции я отвечаю за текущие результаты по управлению активами, по инвестиционно-банковской деятельности и операциям на глобальных рынках. Сам Сбербанк с приобретением «Тройки Диалог», Volksbank International и DenizBank (австрийский и турецкий банки, приобретенные Сбербанком в 2012 году. — СФ) сегодня также трансформируется из крупнейшего российского розничного банка в универсальную международную группу.

Вы были владельцем, а стали наемным менеджером. Не чувствуете, что ваши руки связаны?

Нет. Я же не всегда был владельцем, я начинал как менеджер и оставался им. Нет такой управленческой профессии — просто владелец бизнеса. Как президент компании или советник ты отвечаешь за стратегию, принимаешь решения и выполняешь управленческую функцию. В конце каждого года я получал компенсацию за свою работу менеджера в зависимости от результата, а не от количества принадлежавших мне акций. Просто я из первого лица стал не первым лицом. Вместе с Александром Базаровым (вице-президент Сбербанка. — СФ) мы соруководители Sberbank CIB. Так что я подотчетен Андрею Донских (зампред Сбербанка. — СФ), а на следующем уровне — Герману Грефу, чьим советником я являюсь.

Вы не собираетесь долго задерживаться в Сбербанке?

Наши взаимные обязательства истекают в конце 2013 года. В 2014 году я могу остаться или покинуть группу. Сбербанк тоже может предложить мне остаться или нет.

Имидж инвестбанкира после кризиса поблек. В популярной книге «Мартышкин труд. Уолл-стрит изнутри» Джона Рольфа и Питера Трууба инвестбанкиры изображаются сладкоречивыми и жадными до денег ловкачами, которые рисуют в отчетах любые цифры, чтобы заманить клиентов на IPO или M&A. Вы чувствуете подобное отношение к себе?

К себе лично нет, но к индустрии в целом — да. Многие инвесторы потеряли в результате кризиса довольно большие деньги, и поэтому недовольство сильно выросло. Кроме того, и сама индустрия переживает не лучшие времена. Если раньше большинство выпускников высших школ хотели пойти в инвестиционно-банковский бизнес, то сейчас это не так: работать здесь нужно очень много, а зарплаты снизились. В этом смысле мартышкин труд по 15 часов в сутки не выдумка. Мало найдется других мест, где люди столько времени отдают работе.

Убежден, что большинство банкиров — настоящие профессионалы. Однако у нас есть и те, кто не боится делать некрасивые вещи. Вот, например, в России несколько банкиров обанкротили свои банки, потом открыли новые, и клиенты все равно несут им деньги. В нашем обществе отсутствуют механизмы этического регулирования, когда людям, совершившим такие поступки, просто никто не подает руки.

Какими качествами должен обладать инвестбанкир?

Я четко сформулировал их для себя еще в начале своей карьеры: инвестиционный банкир, нравится это кому-то или нет,— это обслуживающий персонал. Он обслуживает клиента, делая его богаче и успешнее, и на этом зарабатывает деньги. Важно понимать, кто твой клиент. Это далеко не всегда очевидно: то ли главный акционер, то ли президент, то ли два акционера-партнера, которые потом между собой переругались.

Второе условие — самому не становиться принципалом. Многие инвестбанкиры в России пытаются стать олигархами, владельцами заводов, газет, пароходов. Мы никогда не пытались приобретать большое количество промышленных активов, потому что начинается конфликт интересов: то ли ты обслуживаешь владельцев бизнесов, то ли являешься совладельцем. Важно выбрать сторону, на которую ты работаешь.

Можно ли сейчас построить такую же компанию, как «Тройка Диалог»?

Всегда можно. В России есть место для профессиональных финансовых институтов, которые бы оказывали качественные услуги. Но за два года такую компанию не создашь и такую репутацию не заработаешь, понадобится 10–15 лет.

Какие события в истории «Тройки Диалог» были самыми значимыми для вас?

Сам факт создания «Тройки» был уникальным: в 1991 году Питер Дерби (основатель «Тройки Диалог». — СФ) попытался создать российскую инвестиционную компанию по международным стандартам. В 1993 году в составе «Тройки» была создана брокерская компания, которая начала торговлю ваучерами. В 1997 году «Тройку» купил Банк Москвы. Тогда среди желающих были Сбербанк, несколько российских олигархов и западные банки. Я и мои коллеги убедили Питера Дерби, что Банк Москвы был бы на том этапе наилучшим партнером. Я считаю, что это было правильное решение. Потом наступил кризис 1998 года, который мы прошли и не опустили руки, хотя целый год жили без клиентов и проедали свой капитал. В 2002-м произошел выкуп акций «Тройки» менеджментом у Банка Москвы. Мы балансировали на краю, меня чуть было не уволили, сделка была подписана в последний момент. И когда в 2002 году я пообещал, что через пять лет мы будем стоить больше миллиарда долларов, это прозвучало смешно.

Но больше всего я горжусь созданной в «Тройке» моделью партнерства. Она начала формироваться в 2004 году, и на момент продажи компании Сбербанку у нас было 123 партнера-совладельца. Такой модели, как у «Тройки», в России не существовало. Когда я рассказываю, что, будучи владельцем контрольного пакета акций, пользовался при голосовании правом одного голоса и порой оказывался в меньшинстве, на меня смотрят как на сумасшедшего. Ведь в России каждый менеджер мечтает стать самым большим баем, чтобы командовать другими. Многие выходцы из «Тройки» почувствовали эту разницу в культурах, придя в другие компании. Когда сотрудники являются совладельцами бизнеса, это совсем другой уровень ответственности. Этот принцип я пытался сохранить в «Тройке» до конца.

Почему вы оставили пост президента бизнес-школы СКОЛКОВО?

Это не персональная школа Рубена Варданяна, а коллегиальный проект 18 учредителей. Движущей силой проекта были Леонид Михельсон, Михаил Куснирович, Гор Нахапетян и многие другие. Кроме того, на разных этапах развития школы требуются разные типы лидеров. На первом этапе, когда никто в эту идею не верил, было важно доказать, что невозможное возможно. Мы построили кампус, создали инфраструктуру, набрали первых профессоров и студентов. Однако нужно было еще сделать школу экономически эффективной. И координационный совет принял решение, что один из учредителей Андрей Раппопорт (бывший предправления ФСК ЕЭС. — С.Ф.) будет более правильным руководителем проекта на данном этапе.

Бывший декан СКОЛКОВО Вилфрид Ванхонакер как-то сказал: «Варданян — визионер, а ему на смену пришли твердолобые операционные парни, которым важно немедленное извлечение прибыли...»

Скажу, что мы невозможное сделали возможным, а Андрею Раппопорту удалось сделать возможное эффективным. Мы выходим на операционную прибыль. Для школы такого размера, существующей чуть больше пяти лет, это фантастика. Означает ли это, что все, что делают Раппопорт и его команда, идеально? Нет. Но ведь и я допускал ошибки. Главное — цель достигнута. Потом будут другой этап и другой лидер, может быть, кто-то еще из 18 учредителей. Через 20 лет станет ясно, успешна школа или нет. Это покажет наш главный KPI — количество наших выпускников, сумевших построить собственный успешный бизнес.

Вы говорили, что хотите создать благотворительный фонд. О чем идет речь?

Речь не о благотворительном фонде как таковом. В России, если вы богаты, вы создаете собственный благотворительный фонд. Либо оказываете адресную помощь конкретному больному ребенку или жертвуете деньги на помощь тем, кто пострадал в результате каких-то катаклизмов. Но если вы зарабатываете от 30 тыс. руб. ежемесячно и хотите 500 руб. в месяц отчислять в помощь, скажем, бездомным животным, у вас возникнут сложности: в нашей стране нет соответствующего механизма. Вы должны найти организацию, договориться о перечислении денег, к тому же вы не будете знать, что произойдет с этими деньгами.

Мы же хотим сделать семейство благотворительных фондов. Вот, например, вы будете ежемесячно отчислять деньги в фонд помощи бездомным животным. Мы станем управлять этими деньгами, и доходы от управления передавать организациям, которые занимаются помощью животным. Управляющая компания получит минимальное вознаграждение для покрытия своих издержек — это не бизнес-проект. Благотворительные организации мы будем выбирать на конкурсной основе из тех институтов, которые существуют в России, и давать им деньги. Эти организации станут регулярно отчитываться, и у вас будет право раз в год забрать свои деньги, если вам не понравилось, как они были потрачены. Мы сами не будем выполнять работу благотворительных фондов и организаций. Наша задача — сделать так, чтобы деньги дошли до конечного потребителя.

На какой приток денег в фонды вы рассчитываете?

Милосердие и взаимовыручка всегда были частью российской культуры. В нашей стране много проблем, и люди готовы давать деньги на благие цели. Однако системы благотворительности как таковой в России нет. Мы можем говорить о миллиардах долларов в наших фондах через 10–15 лет, если все будет правильно построено.

Другие интервью